¿Qué se entiende por cadena valor? La cadena devalor de una empresa, se presenta como un flujo de dirección, que inicia desde la recepción de lote de materia prima hasta la prestación del servicio y entrega del producto, generando un valor marginal, que se suma positivamente en cada fase del flujo.

SegúnPorter (1991),  en términos competitivos, el valor es la cantidad que los compradores están dispuestos a pagar por lo que una empresa les proporciona...se mide por el ingreso total, es un reflejo del alcance del producto en cuanto al precio y de las unidades que pueden vender. Una empresa es lucrativa si el valor que impone excede a los costos implicados en crear el producto. El crear el valor para los compradores que exceda el costo de hacerlo es la meta de cualquier estrategia genérica. El valor, en lugar del costo, debe ser usado en el análisis de la posición competitiva, ya que las empresas con frecuencia elevan deliberadamente su costo para imponer un precio superior por medio de la diferenciación. (p.54) 

La estrategia para agregar valor en las empresas, desafían a los gestores, debido a que se requiere desarrollar un liderazgo que promueva una actitud proactiva por parte de los involucrados, en el aseguramiento de las tareas de los procesos, de cada una de las áreas funcionales. Otro reto se encuentra en la optimización de los procesos departamentales, a los fines de reducir costos marginales en la cadena y agregar márgenes de calidad como ventaja competitiva del negocio. De la misma manera, la  diferenciación, la sustitución de los bienes y servicios entregados, deben eliminar  la transferencia de costos marginales de la operación y el riesgo que pudieran afectar a los grupos de interés, en detrimento de la reputación de la empresa. 

Continua Porter: “La cadena de valor disgrega a la empresa en sus actividades estratégicas relevantes para comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciación existentes y poténciales. Una empresa obtiene la ventaja competitiva, desempeñando estas actividades, estratégicamente importantes, más barato o mejor que sus competidores. La ventaja competitiva no puede ser comprendida como un todo. Radica en muchas actividades discretas que desempeñan una empresa en el diseño, producción de mercancía, entrega y apoyo de sus poductos. Cada una de estas actividades, pueden contribuir a posición de costo relativo de las empresas y crear una base de fuentes distintas tan dispares como un sistema de distribución físico de bajo costo, un proceso de ensamble altamente eficiente, o de uso de una fuerza de ventas superior. La diferenciación puede originarse en factores igualmente diversos, incluyendo el abastecimiento de las materias primas de alta calidad, un sistema de registro de pedidos responsable o un diseño de producto superior (p.51-54). 

Se observa en la siguiente figura un esquema que presenta las áreas funcionales de
una empresa dividida en dos niveles: 

a) Actividades primarias que muestran las áreas funcionales que son objetos de optimización de costos y que generan márgenes que benefician la diferenciación, sin transferencia de costos a los clientes. También se presentan los márgenes residuales de toda la actividad competitiva. 

b) Las Actividades de apoyo, que se inscriben en el orden de los activos (recursos y capacidades) que habilitan los procesos para ser más eficientes en la  entrega de valor para la empresa y sus clientes. 

Cadena de valor de Porter 

Nota: adaptado de: Estrategia Competitiva. Porter, M. 1991, Rei 

Ejemplo de la dinámica de los flujos de valor de la cadena:  se obtiene valor de la logística interna de la empresa, mediante el justo a tiempo y la eliminación de desperdicios; se planifica como serán ejecutadas las tareas operativas (haciendo más con menos, en el menor tiempo posible); mediante la logística externa se optimizan los tiempo de entrega de la lógica global; el departamento de mercadeo y ventas colocaca de productos que cumplen con la calidad requeridas por los clientes, enganchando así, con su mercado meta y finalmente la prestación del servicio, sin transferencia de riesgo, costo, o bien, bajo las condiciones establecidas por las exigencias de los clientes. 

Referencia:

Porter, M. (1991). Estrategia Competitiva.Editorial Rei. Argentina